作者：姚 銳 單位：北京隆道網絡科技有限公司 經過多年的建設發展，我國招標采購法制體系與系統運行已日臻完善，但也存在一些不容忽視的問題。招標采購不是孤立的社會活動，而是供應鏈整體運作體系中的一環，本文從供應鏈視角審視了當前招標采購領域的相關問題并提出了對策建議，以期為我國招標采購事業向更高階段發展提供參考。 供應鏈思維 1.供應鏈思維是一種基于分工的協同作業思維 供應鏈并非一個新出現的事物，它是人類社會有史以來就存在的活動方式。回顧近現代研究史，從亞當·斯密的地域分工理論到大衛·李嘉圖的比較成本學說，從赫克歇爾—俄林的要素稟賦學說到里昂惕夫反論對國際分工理論的擴展，從邁克爾·波特的戰略管理理論再到國內外熱議的供應鏈管理，人類對供應鏈的研究和認識一直在不斷深化。當代社會是一個組織主導的社會，組織與組織之間通過分工推動社會的演進。隨著社會的不斷進步和發展，組織間的競爭也變得日益激烈，組織與組織之間的競爭越來越受到組織所屬的供應鏈的影響。越來越多的研究表明，組織與組織之間的高效協同，有助于組織所屬的供應鏈獲得競爭優勢。供應鏈已經成為影響組織生存發展的優先事項，是當今所有組織都必須面對和研究的重要課題。 2.供應鏈思維是一種基于戰略的全局性思維 1996年，“國際供應鏈協會”提出了第一個標準的、涵蓋各個行業的“供應鏈運作參考模型”（Supply Chain Operation Reference model，SCOR模型）。 根據SCOR模型的定義，供應鏈是由計劃（Plan）、采購（Source）、生產（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return）五個基本管理流程構成的運作體系，招標采購是供應鏈整體運作體系中的一部分。這為我們研究招標采購活動提供了一個更宏觀、更接近科學的視角，避免陷入形而上學的誤區。 3.供應鏈思維是一種基于變化的開放性思維 當前，貿易保護主義頻頻抬頭，新冠肺炎疫情形勢嚴峻，全球產業鏈和供應鏈受到嚴重沖擊，我國內外部發展面臨著復雜的環境變化。《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》指出，要深入實施制造強國戰略，提升產業鏈供應鏈現代化水平，堅持經濟性和安全性相結合，補齊短板、鍛造長板，分行業做好供應鏈戰略設計和精準施策，推動產業鏈供應鏈多元化。2021年3月，商務部、工業和信息化部等八單位聯合發布的《關于開展全國供應鏈創新與應用示范創建工作的通知》提出，“將供應鏈思維融入經濟發展全局，推動政府治理機制創新，促進供應鏈協同化、標準化、數字化、綠色化、全球化發展，著力構建產供銷有機銜接和內外貿有效貫通的現代供應鏈體系”。供應鏈思維不僅體現了組織對管理的戰略部署與價值主張，也已經上升到了國家戰略層面的設計要求。 招標采購發展現狀 1.法治建設 經過20多年的建設發展，我國招標采購的制度環境已日臻完善：首先，在政策法規層面，我國分別從法律、行政法規、部門規章及地方性法規等四大層面全面構建了招標采購法律法規體系。其次，在標準規范執行層面，國家市場監督管理總局、中國國家標準化管理委員會、中國招標投標協會、中國物流與采購聯合會等機構制定了《招標代理服務規范》GB/T 38357—2019、《非招標方式采購代理服務規范》T/CTBA 001—2019、《國有企業采購管理規范》T/CFLP 0027—2020等一系列標準規范，有力推動了我國招標采購的法制體系建設。 2.運行情況 經過多年的穩健運行，在國家進一步“放管服”、加速推進“優化營商環境”的大背景下，《招標投標法》修訂等制度建設取得重大進展，電子招標投標全面推行有力支持新冠肺炎疫情防控和復工復產，招標投標領域營商環境專項整治不斷深化，“放管服”改革持續深入推進，支持民營企業改革發展的招標投標政策環境進一步形成，代理機構的服務模式從單一、程序性服務向復合型、綜合性咨詢服務轉型，招標投標的服務手段從紙質向電子化轉型，招標采購交易全流程實現網絡信息化、數字化。 招標采購問題與挑戰 1.“走過場” “走過場”現象在招標投標領域由來已久，它是指在開展招標工作時，過于注重形式，而缺乏追求實效。“走過場”不同于“假招標”，它給行業帶來的，不是合規性問題，而是實效性問題，即：人力、物力、財力及時間等社會資源未能在招標投標活動中得到最優配置。具體來講，現有的招標采購管理體系主要根據標的物的支出屬性（如資金來源、預算金額等）來確定標的物的采購方式（如公開招標、邀請招標、競爭性談判、競爭性磋商、詢價、單一來源等），根據不同采購方式國家再出臺具體的管理辦法，這種方式放在20年前國家開創招標采購體系環境下是合理且必要的，多年的實踐證明既取得了實際成效也達到了監管目的。然而，在當前的時點來看卻亟需與時俱進，因為這種管理模式不僅導致了采購過程與采購目的的背離，而且造成了采購戰略層面的設計缺失。 2.“只見樹木不見森林” “輸入—轉化—輸出”，是組織實現價值增值的行為范式。對于生產企業，這一范式的表達式就是“采購—生產—銷售”，對于學校醫院等非生產性組織，其表達式就是“購買—使用—服務”，雖然形式各異但本質屬性相同。無論何種形態的組織，其采購活動都要以始為終，緊緊圍繞“輸出”這一目標來開展。經過多年的發展，我國招標投標事業取得了引人注目的成果并構建了完善的招標采購體系，然而在無形中也形成了一種“路徑依賴”，一種愈發局限于招標采購圈子的路徑依賴，使人們研究招標采購的視野受到局限，沿著已有的框架和路徑演進，而不會輕易對現有的模式做出改變。近年來，大家也都在對招標采購進行反思和突破，包括跳出“招投開評定”的招標過程向上游和下游延伸，更多去關注可研、概預算、招標投標、施工、監理、后評價全過程等。這是很好的現象，但筆者認為還遠遠不夠，招標采購只有以終為始、站在供應鏈全局的戰略高度管理才能發揮其更大的價值。 3.“數字化”挑戰 自2000年《招標投標法》實施至今，我國招標投標事業經歷了從無到有、從欠缺到健全的發展過程，大數據、云計算、移動互聯網等技術也被廣泛運用到招標采購活動過程中，越來越多的采購人、采購代理機構、供應商、政府監督管理部門及第三方電子采購平臺，紛紛開啟數字化轉型探索，對已有系統進行標準化、信息化、自動化、智能化升級改造，向數字化邁進。歷史總是驚人的相似，2000年信息化思潮時，曾經廣為流傳一句話，在當下數字化轉型熱議的風口再次被人們不斷提起——“不上數字化，等死；上了數字化，找死”。2020年4月，《中共中央 國務院關于構建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》指出，數據已經成為繼土地、勞動力、資本、技術之后的第五大生產要素。數字化不僅是組織降低采購成本、提升采購效率的關鍵要素，而且已經成為驅動生產方式、組織管理及商業模式變革的重要力量。實現采購與供應鏈的數字化轉型，已經成為當今各企業單位、事業單位、國家機關及各類團體組織的必修課題。 招標采購新發展 1.以價值為導向發揮組織主體的協同效應 為從根本上避免招標投標活動“走過場”現象，應推進采購方式的確定依據由“支出屬性”向“品類屬性”轉變。“支出屬性”是由國家政府部門根據采購標的物的資金來源、預算金額等因素來確定標的物采購方式；“品類屬性”是由采購人根據標的物對采購人自身的價值及市場供求狀況來確定采購方式。以下借助“卡拉杰克模型”，對采購人根據“品類屬性”確定采購方式的機理進行簡單闡述。 橫軸表示供應風險（可通過市場上的供應商數量進行分級），縱軸表示收益影響（可通過標的物對采購人的重要程度進行分級），借助“卡拉杰克模型”所構建的二維矩陣，采購標的物可被劃分為四類，即：日常類、瓶頸類、戰略類、杠桿類。 日常類是指標的物對采購人收益影響不大、市場上供應商數量眾多的標的物，這類標的物一般年支出金額不高，比較典型的如辦公用品。對于日常類標的物，推薦采購人采用詢價采購或框架協議采購。 瓶頸類是指標的物對采購人非常重要、市場上供應商數量較少的標的物，這類標的物一般年支出金額不高，比較典型的如某些使用專利、專有技術或壟斷類的商品。對于瓶頸類標的物，推薦采購人采用談判磋商或單一來源采購。 戰略類是指標的物對采購人非常重要、市場上供應商數量較少的標的物，這類標的物一般年支出金額很高，比較典型的有對采購人輸出產品的核心競爭力起關鍵作用的商品。對于戰略類標的物，推薦采購人采用談判或磋商采購。 杠桿類是指標的物對采購人收益影響不大、市場上供應商數量眾多的標的物，這類標的物一般年支出金額很高，比較典型的有某些生產企業的包材類商品。對于杠桿類標的物，推薦采購人采用招標采購或詢價采購。 按照“品類屬性”確定采購方式，是供應鏈思維下以價值為導向的具體運用。采購人、采購代理機構、供應商及政府監督管理部門，作為供應鏈運作體系中的組織成員，應明確自己在供應鏈體系中的位置和作用，積極與上下游組織開展協同，真正發揮招標采購的資源配置作用，而不再是“走過場”。 2.以供應鏈戰略為依托升級招標采購視野 采購是供應鏈運作體系中的一個重要環節，對構建供應鏈的競爭力有很重要的作用，組織的采購目標應首先服務于供應鏈的整體目標。具體到不同的場景，采購的目標導向可能有所相同，以生產企業為例，采購的目標大致有保障供應、價格導向、成本導向和價值導向幾種，而供應鏈目標主要有總擁有成本最低、總庫存成本最低、總周期時間最短、物流質量最優等。進一步講，組織的供應鏈目標，還要服務于組織的戰略目標，如組織的發展戰略（組織愿景、組織使命、中長期發展目標等）、競爭戰略（總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略等）、營銷戰略（產品戰略、創新戰略、文化戰略、形象戰略等）、生產戰略（按訂單設計、按訂單裝配、按庫存生產、按訂單生產）等。 在招標采購領域，受傳統的“路徑依賴”影響，在認識上很容易進入一種誤區，即供應鏈只是生產經營性采購要考慮的事情，與投資性采購無關。實際上，無論生產性采購還是投資性采購，對組織而言，采購活動都是作為“輸入”進入到供應鏈運作過程中，然后作用并反作用于供應鏈運營體系的其他環節，最后實現供應鏈目標的“輸出”。采購之于供應鏈，無關乎企業、事業單位、團體組織乃至國家機關，采購與供應鏈的作用機理是一個客觀的存在。在頂層設計層面，供應鏈已經上升至國家戰略，采購在未來也將會發揮更大的價值。 3.以技術為工具實現招標采購數字化轉型 受技術進步的影響，招標采購由電子化進入信息化時代，并正在實現信息化向數字化的過渡。本質上，信息化解決的是連接與共享問題，而數字化則解決計算與決策問題。在復雜、易變、模糊、不確定的VUCA時代，由信息化向數字化轉變，不僅是科學技術發展規律的表現形式，更是招標采購等各個行業發展的內在要求，因為管理的本質是決策，數字化比信息化更能輔助人類的決策活動。 中國科學院科技戰略咨詢研究院課題組在《產業數字化轉型：戰略與實踐》中指出，在產業層面，數字化轉型是利用新一代信息技術，通過構建數據的采集、傳輸、存儲、處理和反饋的閉環，打通不同層級與不同行業間的數據壁壘，促進供給側提質增效，創造新產業、新業態、新商業模式，不斷滿足需求側改善體驗的新需求，形成全新的數字經濟體系。而在組織層面，數字化轉型則大致有三種形態：一是產品數字化，即不斷滿足需求側改善體驗的新需求；二是運營數字化，即將數字技術集成到各個業務領域中；三是商業模式數字化，即從根本上重構組織的價值網絡。無論何種形態，數字化最終落地的路徑，都離不開組織戰略定位，供應鏈架構設計，供應鏈流程與節點設計，系統開發與上線，系統運行反饋及優化等幾個步驟。